За и против: стоит ли локализовать продукт для рынка Китая?

Рост потребления в Китае делает рынок этой страны все более привлекательным для международных брендов.  Чтобы завоевать интерес китайского покупателя, многие глобальные компании начинают активно инвестировать в локализацию своей продукции. Приведем примеры.

  • KFC предлагает гостям соевое молоко, жареные хлебные палочки и конджи — традиционное азиатское блюдо из разваренного риса. 
  • Volkswagen выпустил специальную серию новых моделей авто. 
  • Сеть кофеен Starbucks добавила в свое меню несколько видов чая, так как китайцы редко пьют кофе.  

Эта стратегия понятна и, как правило, эффективна. Но в некоторых случаях она может дать совершенно противоположный результат.

Лэлэ Сан и Карл Ульрих провели исследование, чтобы выяснить  каким образом, и в каких случаях локализация работает, а когда нет. Для этой цели было опрошено более 100 руководителей и менеджеров транснациональных корпораций по всему миру.

Безусловно, успех и неудача брендов при выходе на новый рынок зависят от множества факторов, включая ориентированность компании на цель, структуру управления, лидерство, стратегию и многое другое. Однако ключевым компонентом остается сам продукт.

Исследование показало, что традиционный подход к локализации не всегда помогает завоевать новый рынок. Более того, некоторые продукты в принципе нельзя локализовать. В ряде случаев оптимальным решением является частичная локализация, когда отдельные компоненты  продукта адаптируются под новый рынок, а все остальные его элементы или связанные с ним бизнес-процессы остаются неизменными.

Когда локализация идет во вред

Адаптация продукта противопоказана, когда иностранное происхождение является конкурентным преимуществом бренда, так как она может непреднамеренно снизить привлекательность продукта.

Например, в 2017 году мировой круизный гигант Norwegian Cruise Line выпустил на рынок Китая новое судно Joy. Компания включила в обстановку корабля многие элементы, характерные для культуры этой страны, в том числе традиционный китайский дизайн интерьера, китайские рестораны, чайные, караоке-залы, игры в маджонг и даже парк для занятий тай-чи на палубе. 

Компания потратила значительные средства, чтобы воссоздать местный колорит, и, тем не менее, окупаемость этих инвестиций была настолько низкой, что менее чем через два года китайское направление было закрыто.

Почему так произошло? Причин много, но одна из них — в том, что китайские туристы считали круизы экзотической западной роскошью и хотели приобщиться к этому международному опыту. Они ожидали чего-то незнакомого, например, послеобеденного чая в британском стиле, как у конкурирующей круизной компании Carnival, где официанты в белых перчатках подавали чай и пышки в западном стиле.

В итоге Norwegian Cruise Line потратила $50 млн, чтобы убрать все  китайские элементы с корабля, не говоря уже об альтернативных издержках, связанных с неудачей на крупном потенциальном рынке.

Локализация предметов роскоши может снизить их привлекательность, нивелируя эффект иностранной экзотики. Более того, во многих случаях неумелая адаптация к китайскому контексту может даже навредить бренду.

Когда итальянский производитель эксклюзивной мужской одежды Zegna представлял свою новую коллекцию в Китае, он попытался привлечь местных покупателей, вышив на каждой модели китайский иероглиф «寿», который означает «долголетие».

Однако дизайнеры не знали, что в Китае принято наносить этот элемент только на погребальную одежду умерших. Поэтому наличие его на рубашке для живого человека равносильно смертельному проклятию. Неудивительно, что коллекция недолго была в продаже.

Локализация бизнес-процессов

Несмотря на эту досадную неудачу, Zegna по-прежнему остается образцом успешного завоевания китайского рынка. 80 магазинов бренда в Китае приносят компании треть глобальной выручки. В чем секрет ее успеха? Большая часть ассортимента Zegna состоит из стандартной продукции, и компания добивается экономии за счет масштаба. При этом бренд делает упор на локализацию подхода в обслуживания клиентов.

Например, в местных магазинах Zegna сотрудники предлагают подарки покупателям во время традиционных китайских фестивалей. Кроме того, компания также предоставила VIP-клиентам пригласительные билеты с возможностью пройти по красной ковровой дорожке Каннского кинофестиваля. Для клиентов компании это одно из самых известных западных событий.

Сотрудники Zegna также ездят к клиентам, которые живут далеко от магазина, чтобы лично снять мерки и доставить костюмы, что соответствует ожиданиям многих китайских покупателей в отношении VIP-обслуживания.

Точно так же, когда индийская компания InMobi, занимающаяся мобильной рекламой, впервые пришла в Китай, ей было трудно привлечь местных заказчиков. Тем не менее, компания не стала адаптировать продукт. Вместо этого она изменила свою политику компенсации продаж с системы фиксированной оплаты на систему, основанную на комиссионных. Всего через год выручка InMobi China существенно выросла.

В обоих случаях эти компании могли попытаться локализовать свои продукты. Но они предпочли скорректировать такие бизнес-процессы, как структуру продаж или обслуживание клиентов: это было быстрее, рентабельнее и не сопровождалось риском потери конкурентного преимущества в виде иностранного колорита, который клиенты ценят в международных продуктах.

Стратегический подход к локализации

Безусловно, локализация продукта может быть полезна. Существует огромное количество примеров тех брендов, которые успешно адаптировали свою международную продукцию к местным вкусам на новых рынках. Однако исследование показывает, что стратегический подход имеет решающее значение для обеспечения эффективной локализации.

В некоторых случаях предпочтения и поведение китайских покупателей настолько отличается от других рынков, что продукт должен быть адаптирован для Китая. Однако компании следует тщательно продумать, какие элементы следует локализовать, а какие оставить, наоборот, сохранить. 

Для этого она должна задать себе два ключевых вопроса.

  1. Насколько потребности китайских клиентов отличаются от потребностей других рынков по каждому элементу продукта?
  2. Сколько затрат и усилий потребует локализация для каждого элемента продукта?

При этом только сам факт наличия разницы в потребностях и ожиданиях клиентов, не означает, что затраты на локализацию будут оправданы. Например, в 2015 году LinkedIn обнаружила, что китайская интернет-экосистема значительно отличается от экосистемы остального мира. 

На местном рынке доминировали Baidu, Alibaba и Tencent. Китайские потребители использовали мобильные устройства для выхода в интернет чаще, чем в любой другой стране. Поэтому их поведение существенно отличалось. Например, для регистрации в приложении китайцы, как правило, используют номер телефона, а не адрес электронной почты.

С учетом этого всего через год после запуска в Китае флагманского продукта LinkedIn компания решила запустить совершенно новое автономное приложение под названием Chitu. По функциональности это был аналог, к которому добавили элементы, ориентированные на китайских потребителей: мобильную регистрацию и сканирование QR-кода для добавления новых контактов.

К сожалению, Chitu был совершенно новым и отдельным продуктом, и его пользователи не могли подключиться к глобальной сети LinkedIn, что было ключевым преимуществом компании среди ее китайских конкурентов. Проект также был чрезвычайно дорогим, поскольку сервис не использовал повторно какие-либо существующие технические элементы LinkedIn и требовал совершенно отдельной команды разработчиков. 

В результате, хотя некоторые из доработок продукта на самом деле лучше соответствовали потребностям местных клиентов, потеря доступа к глобальной сети LinkedIn стала серьезным негативным фактором. В совокупности с высокими затратами это привело к тому, что уже через 4 года после запуска проект был закрыт.

Китайский  рынок продолжал расти, и многие глобальные компании все чаще готовы делать все возможное, чтобы адаптировать свои предложения. Но хотя в некоторых случаях локализация эффективна, в других она может иметь серьезные неприятные последствия. В ходе трансформации бренды теряют те самые элементы, которые изначально делали их привлекательными, не говоря уже о временных и финансовых издержках. 

Чтобы добиться успеха на новом рынке, бренды должны тщательно продумать, какие элементы продуктов и бизнес-процессов получат наибольшую выгоду от добавления местных характеристик, а когда лучше придерживаться глобального стандарта.

Источник.

Источник 📢